전세계 영향력 1위 헤드헌터 “화려한 ‘면접 도사’ 아닌 잠재력 큰 인재 뽑아라”

콜롬비아 대학교의 시나 아이엔가 교수는 ‘스피드 데이팅’ 실험을 실시했다. 스피드 데이팅이란 많은 미혼 남녀가 한 장소에 모여서 계속 상대를 바꿔가며 5분가량 일대일 대화를 하는 것을 뜻한다. 아이엔가 교수는 이벤트 전과 후에 참가자들의 이상형 조건을 적어내도록했다. 그 결과 사람들의 이상형 조건은 스피드 데이팅 전과 후가 달랐다. 처음에는 지적이고 성실한 상대를 찾던 사람이 막상 스피드 데이팅을 하면서 매력적이고 유머가 넘치는 사람에게 끌렸던 것이다.
세계적인 임원 헤드헌팅 회사 이곤젠더인터내셔널의 수석고문 클라우디오 페르난데즈 아라오즈는 기업의 채용 면접에서도 이같은 현상이 자주 발생하는 것을 관찰했다. 성격, 외모 등 직무와 직접적 연관성이 없는 요소에서 매력을 발산한 후보가 좌중을 홀린 후 다른 모든 후보를 밀어내고 선발된다. 아라오즈는 이것을 ‘WYSIATI(What you see is all there is, 보이는 것이 전부다)’라는 편향으로 설명한다. 우리의 뇌는 정보의 홍수 속에서 에너지 고갈을 막기 위해 자동적으로 움직이면서 눈 앞에 당장 보이는 자질과 매력에 집중하는 경향을 보인다는 것이다. 그는 현명한 인사 결정을 위해선 WYSIATI를 벗어나야 한다고 말한다.
최근 ‘어떻게 최고의 인재를 얻는가’라는 저서를 펴낸 그는 매일경제 ‘더 비즈 타임스’ 팀과 인터뷰하면서 점점 더 힘들어지는 21세기 의사결정에서 조직에 가장 적합한 상위 1% 인재를 얻는 비결에 대해서 들려줬다. 그는 세계에서 가장 영향력 있는 헤드헌터로 꼽히는 등 ‘인재 선발의 달인’으로 통한다. 다음은 그와의 일문일답.

-우리가 인사 결정에서 빠지기 쉬운 편향을 WYSIATI라고 설명했다. 좀 더 구체적인 설명을 부탁한다.
▶WYSIATI는 2002년 노벨경제학상 수상자인 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)이 우리가 채용 후보들을 평가하는 데 있어서 빠질 수 있는 사소하지만 매우 위험한 종류의 편향을 지칭하기 위해 사용한 개념이다. 매일 여러가지 정보를 받아들이고 연속적인 결정을 하다 보면 우리의 뇌는 에너지를 절약하기 위해서 대부분 자동적으로 작동하는 경향이 있다. 이러한 무의식적인 형태의 의사 결정은 상당 시간 동안 유용하다. 그러나 이것은 또한 우리가 의존할 수 없고 종종 관계 없는 정보들을 바탕으로 이야기를 구성해내도록 한다. 그리고 우리는 전적으로 그것을 믿어버린다. 이사진과 CFO를 포함한 우리 모두는 자신의 견해를 맹신하면서 오류의 위험을 재고하지 않는 경향이 있다.

-WYSIATI가 문제가 되는 이유는 무엇인가
▶지금까지 나는 500여 건의 임원 인선에 관여했다. 우리가 최종 선정한 후보 네 명을 기업에 추천하는 방식이었다. 총 2000명에 달하는 후보를 만난 셈이다. 그런데 면접 직후에 고객사와 의견을 나누면 거의 예외 없이 그들은 사전 미팅이나 내부 문건 등을 통해 이미 파악했던 자질과 경력에만 집중하는 경향을 보였다. “우리가 채용과 승진 대상자를 정확히 가리기 위해 후보, 해당 직무, 우리 회사, 시장에 대해 더 알아야 할 것은 무엇인가?”라는 꼭 필요한 질문을 하는 사람은 극히 드물었다.

-WYSIATI를 피하기 위해서 우리는 어떻게 해야 하는가
▶일단 자신에게 자기 과신 성향인 WYSIATI가 있다는 것을 인정해야 한다. 팀원, 동업자, 의사, 유모를 선택할 때도 마찬가지다. 사람에 대한 판단은 지극히 어려운 일이다. 자동적이고 타성적으로 이뤄질 수 없다. 이미 당신이 알고 있는 것의 목록을 작성하고 그 밖에 어떤 정보가 더 필요한지 질문하고 고민해라. 당신 주위를 최고 인재로 채우기 위해 꼭 필요한 단계다.

-오늘날 인사에 있어 가장 중요하게 평가해야 할 요소는 무엇인가
▶오늘날 조직에서는 구성원들의 잠재력이 열쇠가 됐다. 오늘날의 직무는 계속해서 요구 사항을 바꾸고, 재능에 대한 요구는 평균적인 공급을 훨씬 초과하게 됐다. 변화하는 직무는 사람들로 하여금 계속해서 배우고, 성장하고, 변화할 것을 재촉한다. 그렇지 않으면 그들의 성과는 곧 위태로워질 것이다. 설사 채용될 당시 적합한 능력을 가지고 있었다 하더라도 말이다. 이것은 채용 당시 인재의 잠재력을 알아보고, 또 내부 인재들의 잠재력을 개발하는 기업의 능력 역시 중요하게 만든다. 외부에서 사람을 빼앗아 오는 것으로는 결코 문제를 해결할 수 없다. 그것은 기껏해야 제로섬 게임이 될 뿐이다.

-잠재력을 가지고 있는 사람을 어떻게 알아 보는가
▶높은 잠재력을 가지고 있는 사람의 두 가지 특징은 바른 동기부여와 리더십 자산이다. 바른 동기부여는 격렬한 헌신과 인간적인 겸손의 조화로 나타난다. 또 높은 잠재력을 지니고 있는 임원들에게 흔하게 나타나는 리더십 자산은 네 가지다. 호기심, 통찰, 참여, 투지가 그것이다. 그들로 하여금 지금에 만족하지 못하고 새로운 길과 아이디어를 탐구하게 하는 요소가 호기심, 그들이 다른 사람들은 보지 못하는 사물과 사물 사이의 연결을 볼 수 있도록 하는 것이 날카로운 통찰, 그들의 일과 그들 주변의 사람들에 대한 높은 수준의 관심을 갖게 하는 게 참여, 그리고 차질과 장애를 극복하게 하는 것이 투지이다. 그러므로 가능한 한 최고가 되려고 하고, 스스로보다 더 큰 가치에 헌신하려고 하는 높은 동기부여를 가지고 있는 사람들을 알아차리고 개발하는 게 필수적이다.
[박창영 기자]